遠程工作的未來

By Zara Greenbaum

      根據(jù)美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，超過2,600萬美國人（約占總勞動力的16%）現(xiàn)在至少有部分時間是遠程工作的。

（BLS）。2005年至2015年期間，美國遠程辦公的員工人數(shù)增加了115%。這些工人往往年齡較大、受教育程度較高、全職和非工會人士。

      對于不同的工作者，遠程辦公的安排可能會有很大的不同。它們可以是完全或部分遠程的；他們可以在家庭辦公室，共同工作空間或其他地點工作；并且他們可能會在地理位置上與他們所服務的組織或客戶相距遙遠。

      專家表示，這樣的遠程工作可以使雇主和雇員都受益。雇主可以聘用分布在各地的人才并減少管理費用，而雇員則可以提高靈活性，節(jié)省時間并減少交通和一些育兒費用。但這種安排對生產力、創(chuàng)造力和士氣的影響一直備受爭議，這主要是因為在家工作可以減少員工與同事交流和溝通的機會。

      現(xiàn)在，為了進一步了解遠程辦公及其對未來工作的影響，心理學家們正在研究遠程工作的好處、缺點和最佳做法。相關研究領域也在探索如何最大限度地發(fā)揮主要依靠虛擬溝通手段的地域分布式團隊的效率。

      工業(yè)/組織(I/O)心理學家Timothy Golden，博士，美國大學的企業(yè)管理和組織學教授和區(qū)域協(xié)調員，說："遠程工作將繼續(xù)存在"他說。

      位于紐約州特洛伊的倫斯勒理工學院。"作為研究人員和管理人員在這一領域的實踐者，我們需要更充分地了解的不是如何進行遠程工作，而是什么方式能最大限度地提高工作產出。"

小而有形的利益

      許多工人將遠程辦公視為一種工作福利，超過一半以上的人將遠程辦公視為改善工作與生活平衡的一種方式。人們選擇遠程工作是為了避免每天的通勤，減少工作場所的分心，并履行家庭照顧責任（Owl Labs State of Remote Work, 2017）。在其他情況下，組織可能會要求員工在家辦公，例如，如果分支機構關閉了，就會要求員工在家辦公。

      當然，有些工作比其他工作更適合遠程工作。佛羅里達國際大學全球領導力與管理系助理教授Ravi Gajendran博士說，像計算機程序員這樣的知識型員工，他們可以在筆記本電腦上完成大部分工作--比如創(chuàng)建軟件代碼、報告或電子表格等任務，而像保險理賠員或呼叫中心工作人員這樣的工作效率容易被監(jiān)控的人，是最有可能進行遠程辦公的。

      Gajendran和Golden在對一家企業(yè)的銷售、營銷、會計、工程和其他部門的273名遠程辦公人員的研究中發(fā)現(xiàn)，工作高度復雜但不需要大量協(xié)作或社交支持的員工在遠程通勤時的表現(xiàn)要好于在公司辦公室工作的員工（《商業(yè)與心理學雜志》，第34卷，2019年第1期）。

      "工作需要集中精力或重大問題解決的員工往往需要集中時間來深入思考手頭的任務，"Golden說。"在一個充滿了潛在干擾的共享辦公室里，這可能很難做到。"

      即使在特定的角色中，有些職責可能很適合遠程工作，而另一些職責則更適合當面執(zhí)行。Golden說，員工可以在家里的辦公室寫報告或文章，但人與人之間可能涉及非語言溝通的敏感任務--例如，與下屬進行季度績效評估--在面對面處理時往往會更順利。

      "這并不是說遠程辦公是好是壞，只是有時它是有利的，有時不是，"Gajendran說。

      在2015年的一項研究回顧中，Golden和他的同事們發(fā)現(xiàn)，總體而言，遠程辦公會提高員工的工作滿意度、績效和對組織的承諾感。從事遠程辦公的人也傾向于經歷較少的工作壓力或疲憊感。缺點包括社交和職業(yè)隔離，信息共享的機會減少，工作和個人生活之間的界限模糊（Allen，T.D.等，《公共利益的心理科學》，第16卷，2015年第2期）。

      "研究普遍表明，對于大多數(shù)結果而言，遠程工作帶來的收益雖然不大，但卻實實在在，"康奈爾大學高級人力資源研究中心（CAHRS）教授兼主任、I/O心理學家Bradford Bell博士說。"遠程通勤的員工往往會稍顯滿意，他們的績效往往是一樣的或更高一點。"

      但研究人員也提醒說，遠程辦公很少是一種萬能的安排。有些員工每月在家工作幾天，有些人每周工作幾天，有些人每周工作幾天，有些人全職工作，而員工的遠程辦公的程度可能決定了他或她的經驗。例如，Gajendran和一位合著者的薈萃分析發(fā)現(xiàn)，遠程通勤者與同事的關系通常只有在每周遠程工作三天或以上的情況下才會受到影響（Journal of Applied Psychology, Vol.92, No.6, 2007）。

      除了社會隔離，工作與家庭界限的模糊化也是遠程員工面臨的一個重大挑戰(zhàn)。Golden說，在家庭辦公室工作的遠程員工在這兩個領域之間缺乏傳統(tǒng)辦公室環(huán)境中存在的生理和心理上的分離。一方面，家庭和社會義務很容易影響到工作時間。但更多的時候，研究表明，遠程工作者的職業(yè)義務往往超出了傳統(tǒng)工作日的范圍，使遠程工作者無法真正的分開家庭與工作的聯(lián)系。

      一項分析顯示，這種界限的模糊化導致遠程工作者將家庭與工作角色聯(lián)系在一起，因為工作義務一再侵擾家庭時間（Eddleston, K.A., & Mulki, J., Group & Organization Management, Vol.42, No.3, 2017）。遠程工作的人似乎也更多的是工作。2013年的一項蓋洛普民意調查發(fā)現(xiàn)，與在辦公室工作的同事相比，遠程工作者平均每周多記錄4個小時。

      雇主可能認為這些結果是積極的，可以轉化為更高的生產力和更好的工作場所公民意識。Gajendran和他的同事們發(fā)現(xiàn)，遠程工作的人經常會做得更多--比如，在工作時間之外回復電子郵件，以顯示他們對組織的承諾（《人事心理學》，第62卷，2015年第2期）。但專家們說，如果沒有更嚴格的界限，員工可能會經歷疲憊和倦怠，管理者和組織應該阻止這種超負荷的工作

對遠程工作者的社會支持

      盡管對遠程通勤的好處有很大程度上的正面評價，但根據(jù)BLS最近的數(shù)據(jù)，只有7%的美國公司向大部分或所有員工提供了這一選擇。一些早期采用者--包括百思買、IBM和雅虎等公司--甚至以領導層的變化和對創(chuàng)造性協(xié)作的需求不斷增長為由，撤銷了曾經允許員工遠程辦公的政策。

      公司領導對彈性工作安排的猶豫不決，往往是因為擔心如果不對員工進行嚴密監(jiān)控，業(yè)績會受到影響。

      "通常情況下，管理者會利用忙碌、加班或其他代名詞來推斷員工是否有效，"弗吉尼亞州威廉與瑪麗學院組織行為學教授Jeanne Wilson博士說。"在遠程工作的情況下，管理者必須更加依賴結果。這對很多人來說，是一個艱難的轉變。"

      但是，有少數(shù)組織正在有效地利用研究洞察力來建立基于證據(jù)的遠程工作計劃，并獲得了回報。例如，保健公司Aetna公司就有一個具有十年歷史的遠程工作計劃，對遠程工作人員進行篩選、培訓和支持--現(xiàn)在這個群體約占公司員工總數(shù)的一半。該公司已經與包括貝爾在內的康奈爾大學的心理學家合作，積極主動地解決員工的孤獨感等問題，并看到了包括降低房地產成本和更好地保留人才在內的回報。

      "像雅虎和IBM這樣在遠程工作方面有所退步的公司成為了頭條新聞，因為它們是遠程辦公的大趨勢中的例外。"貝爾說。在他的團隊進行的一項調查中，幾乎所有受訪的公司都表示，他們打算繼續(xù)提供遠程辦公，或者在未來擴大遠程辦公的使用范圍（《工作場所重新設計。當前的趨勢、挑戰(zhàn)和機遇，"CAHRS白皮書，2019年）。)

      在另一個以研究為基礎的遠程辦公的例子中，擁有I/O心理學碩士學位的咨詢師Kaila Jacoby在華盛頓特區(qū)的人力資源風險管理咨詢公司DCI咨詢公司領導了一個工作-家庭工作任務組，該任務組借鑒了關于工作-家庭沖突的研究，為公司的管理者和遠程辦公的員工制定了指導方針（Greer，T.W, & Payne，S.C.，The Psychologist-Manager Journal，Vol.17，No.2，2014）、員工參與度（Masuda，A.D.，et al.，Career Development International，Vol.22，No.2，2017）以及遠程工作安排的其他維度。

      Jacoby建議公司在整個公司范圍內進行遠程辦公，必要時通過視頻會議，讓遠程員工參與到所有團隊和公司范圍內的活動中。由于遠程工作的員工無法在辦公室閑聊以建立社交關系，Jacoby建議采用其他方式支持員工建立關系，包括在線留言板和虛擬午餐或咖啡約會的小額津貼。

      "公司不應該只是實施遠程辦公，而不改變其他任何東西，"喬治亞大學副教授、I/O心理學家Kren Shockley博士說。"他們還需要改變他們的文化和規(guī)范，以支持新的安排。"

      她說，在允許員工遠程工作之前，企業(yè)應該重新評估有關績效評估、晉升和加薪的政策，以確保他們不會偏袒現(xiàn)場員工。

      但是，使遠程工作取得成功的責任并不完全在于雇主。Jacoby說，員工還需要培養(yǎng)有效的工作流程，與經理、同事和家人劃清界限，并努力保持社交和職業(yè)上的互動。

      對于一些人來說，在聯(lián)合辦公空間（一種為電子通勤者和自由職業(yè)者提供互聯(lián)網(wǎng)接入、會議室和其他便利設施的共享辦公室）中工作，可以幫助解決社交隔離問題。在一項名為 "密歇根大學的協(xié)同辦公項目"（University of Michigan Coworking Project）的持續(xù)努力中，一個研究小組利用調查、訪談和參與式觀察表明，這樣的空間可以創(chuàng)造出一種社區(qū)感，而不會威脅到遠程工作者所珍視的自主性（Garrett, L.E., et al., Organization Studies, Vol.38, No.6, 2017）。

      Golden肯定地說，協(xié)同辦公空間可能會緩解社會隔離，"但目前還不清楚它們是否能解決辦公室外員工往往會經歷的職業(yè)隔離，"他說。

      有趣的是，Gajendran的研究表明，遠程工作的日益普及可能最終會削弱其好處。他發(fā)現(xiàn)，當一個公司的遠程辦公不那么普遍時，員工在遠程工作為主的情況下往往表現(xiàn)最好。但當一個組織的大多數(shù)員工被允許遠程通勤時，遠程工作往往并不能提高工作績效，這表明在這種情況下，員工對這種安排的熱情可能會減弱（《人事心理學》，第62卷，2015年第2期）。

      "在大多數(shù)組織中，遠程辦公并不是一種權利，它是你賺取的特權。但是，如果每個人都能得到它，人們可能會不那么重視它，"Gajendran說。"這一切都取決于環(huán)境。"

      他說，不過，如果公司有策略地提供遠程工作安排，比如說以達到績效目標為條件，可能就能避免此類陷阱。

連接遠程團隊

      在另一個研究領域，心理學家們正在探索如何最大限度地提高分散在不同地域的團隊的效率和生產力。

      在當今的全球經濟中，虛擬團隊可以分布在同一個組織的不同辦公室或部門，也可以跨越時區(qū)、行業(yè)和國界。當任務需要實時通信時（例如，在軍事行動期間），更大的物理距離會帶來后勤方面的問題。此外，文化上的差異（例如直接眼神交流的感知方式），也會影響到人與人之間的互動方式。

      團隊的配置方式--成員和地點的數(shù)量和分布也很重要。一項研究發(fā)現(xiàn)，擁有一個大的團隊和多個小的子集團的團隊往往會形成組內組外的心態(tài)，并經歷更多的沖突和協(xié)調問題，而擁有地理上孤立的個人成員的團隊則報告說這類問題較少（O'Leary, M.B., & Mortensen, M., Organization Science, Vol.

      幸運的是，地理上的距離并不是命運，Wilson說，他的研究表明，團隊內的溝通和共同的身份認同可以調解物理分離的影響。在一項對來自不同行業(yè)的同事之間的733個工作關系的研究中，她發(fā)現(xiàn)關系質量與 "感知到的接近度"--或者說關系的接近度--比物理上的接近度更緊密地聯(lián)系在一起（O'Leary, M.B., et al., MIS Quarterly, Vol.38, No.4, 2014）。

      Wilson說，具有強烈的群體認同感的團隊--例如，那些團結起來對抗競爭團隊或組織的團隊--往往會有更多的感知接近性，Wilson說。在個人層面上，透露個人信息的團隊成員，比如喜歡的電視節(jié)目或孩子的出生，也會建立更強的聯(lián)系和更多的信任。

      "在虛擬團隊中，團隊成員之間的信任度開始時比面對面的團隊低，但隨著時間的推移，它可以建立到相同的水平，"她說。

      其他研究人員發(fā)現(xiàn)，在一開始就正式確定虛擬團隊的目標、角色和溝通方式，可以提高團隊的有效性（Gibson，C.B.等，《國際商業(yè)研究雜志》，第50卷，2019年第6期）。除了正式探討任何文化或意識形態(tài)的差異，合作者還應該考慮如何領導這樣的團隊。由密歇根州立大學組織心理學教授Steve Kozlowski博士共同撰寫的一項對101個虛擬團隊的研究表明，共享式領導而非傳統(tǒng)的等級制領導與團隊績效的提高有關（Hoch，J.E.，& Kozlowski，S.W.J.，Journal of Applied Psychology，Vol.99，No.3，2014）。

      "隨著團隊變得更加虛擬，一個人可能不可能指揮整個項目，"Kozlowski說。"在這種情況下，領導職能需要轉移到團隊本身，這樣，具有特定專長的成員就可以推動各方面問題的解決。"

展望未來

      Kozlowski說，研究人員已經對如何協(xié)調行為和激勵面對面團隊中工作的人的行為和激勵有了很多了解。展望未來，他希望看到研究虛擬團隊的研究人員能在這些現(xiàn)有見解的基礎上做得更好，比如研究如何協(xié)調虛擬團隊中的知識共享。同時，Wilson正在擴大她的研究重點，探索外向性和吸引力----這兩者都與領導力有關----在虛擬團隊動態(tài)中的作用。

      在遠程工作領域，心理學家們對持續(xù)上升的趨勢充滿信心--貝爾預計，隨著企業(yè)在緊張的勞動力市場中吸引員工，以及通信技術變得更加成熟，這種增長將是一個持續(xù)的趨勢--但他們仍在探索一些未被解答的問題。Golden說，這些問題包括增加遠程辦公的程度所帶來的影響、經理人的最佳實踐以及各種溝通方式的相對有效性，尤其是視頻的相對有效性。其他人正在探索隔離和過度工作的問題，第一次遠程辦公的員工如何適應新的環(huán)境，以及哪種類型的員工在遠程工作時能茁壯成長。

      "遠程辦公和其他的管理手段一樣，"Gajendran說。"是時候讓公司組織將其視為家庭友善的工作安排了。如果做得好，遠程工作有可能提高績效，提高員工的滿意度，并使企業(yè)受益。

By Zara Greenbaum